陈春花：真正的“管理控制”，管目标而非管人

（原标题：陈春花：真正的“管理控制”，管目标而非管人）

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因为数字技术的影响，在管理中，人们越来越多探讨“赋能”、“激活”，这也是我自己在组织的数字化转型中探讨的核心命题。

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但是，管理者也需要清醒地认识到，“组织管控”依然是一个重要的职能，因为管理控制是保障达成绩效的核心职能之一。

01 控制是保障达成绩效的核心职能

控制的重要性，我们可以用一张图表示出来。

企业的规划（目标、政策、程序），组织（机构设计、工作职务的规定）以及领导（职权划分、员工激励）转化为组织与个人的绩效，在实现的过程中需要由控制来衡量、核对和修正。

也就是说，如果企业没有控制职能，企业的规划就无法转化成企业与个人的绩效，企业的组织管理过程以及领导职能的发挥，也无法与绩效相关。

控制之所以有意义，是因为控制本身是一个过程，通过这个过程，管理者能够确保实际的活动符合计划的活动，决策者能够收集和反馈有关绩效的信息，比较实际的后果和计划的后果，并采取行动。

管理者在运用控制职能时，需要明确目标与计划本身，需要使管理活动的整个过程与目标和计划保持一致。只有做到这一点，才能够说控制职能发挥得当。

所以，理解控制，就会理解到控制在五个方面发挥作用。

第一，预防危机的出现，因为有计划地收集信息可以防止重大事故的发生。

第二，使生产标准化，控制是需要把产品及提供的服务标准化，从而尽量减少偏差。

第三，考核员工的绩效，使员工的绩效得到衡量与指导，并使绩效标准化，让员工有章可循，有依据去提升自己的行动。

第四，修订/更新计划，通过控制发现的偏差，可以迫使组织切实推行计划，不至于到最后来不及调整。

第五，保卫组织财产，控制本身能够很好地监督变化，具有预警和提示作用，这样可以迫使管理者负起财务责任并保存资产。

从根本上来说，控制职能就是预防风险，纠正偏差，确保目标与计划实现的职能。

02 控制是针对目标，而非“人”的管理行为

千万不要把控制理解为对人的控制，理解为一种针对人的管理行为，否则就大错特错了。

实际上，控制是一种针对目标的管理行为，要求每一个管理行动都要不断与目标、计划进行核对与衡量，如果发现偏差就要及时纠正。这是控制作为重要职能的核心要义。

控制的过程由四个步骤构成：

第一步，建立工作目标和考核标准（立标）；

第二步，测量实际绩效（监察）；

第三步，将实际绩效与目标和标准相比较（核对）；

第四步，采取必要的行动（修正）。

这四步是一个不断进行绩效评估的过程，最终确保获得组织及个人的绩效。

控制的过程可以理解为立标、监察、核对和修正的过程。

・立标，要求建立具有挑战性、合理性的绩效（工作）目标；

・监察，要求测量、收集、存储以及传达（反馈）有关个人或者组织活动的数据和资料；

・核对，则是将实际活动或者结果与预先计划的活动或者结果相比较；

・修正，就是按照原来的计划，修正偏差的活动。

我去企业调研时，看到很多企业在管控制度上花费了大量精力，设立了很多制度体系。“控制”其实并不是指要建立一套制度，而是要形成一种工作习惯，这种习惯是通过上面所说的四个步骤来实现的。

如果管理者能够把这四个步骤做到位，并形成如常的工作习惯，控制本身就会发挥作用。

03 控制的三个要件：标准化、量化、全过程化

控制之所以没有很好地发挥作用，是因为大部分管理者把控制理解为制度、体系和要求，却没有认识到控制的核心要件是什么。

在我看来，控制有三个核心要件，我称之为：标准化、量化、全过程化。

（1）标准化

控制首先需要表现为一系列标准，只有这样才可以衡量和核对。

很多时候，企业无法发挥控制职能，是因为有制度无标准。如果没有标准，控制职能的发挥就成了一句空话。

以质量控制为例，有了ISO质量标准，企业才得以真正管控好生产质量、产品质量甚至工作质量。

（2）量化

要想把标准转化为人们日常的工作行为，需要把标准量化。只有量化的标准才有实施的可能，也才能真正被检验和衡量。

那些将控制职能发挥得相对比较好的企业，都有一个共性，就是建立了量化的标准，能让员工了解公司对工作质量的要求，对照并检验自己的行为，清楚地知道自己在工作上存在的差距，并采取适合的行动，以获得绩效。

在不少企业，因为没有标准，或者没有量化的标准，在管理中经验主义盛行，甚至很多时候需要依赖人们自觉的行动与行为，依赖于人的判断，导致无法真正实现管理控制。于是，每次出现错误都无法及时纠正，而且同样的错误一犯再犯，既浪费了资源，又伤害了员工的积极性，根本无法取得绩效。

（3）全过程化

控制需要让最终的结果与预先设定的结果保持一致，所以控制的第三个要件就是全过程化。

这是很多企业容易出问题的地方。一些管理者在管理过程的初期，对于计划与目标还比较熟悉，并能使其保持一致，但是当遇到困难或者时间周期拉长时，就会完全忘记预先设定的目标与计划，甚至会选择性忘记，这时就需要管理控制来发挥作用。也正因为如此，控制需要全过程化。

强调控制的三个要件，是为了让管理者理解控制职能需要设立标准，进行检验与衡量，并贯穿管理活动的全过程。这三个要件缺少任何一个，控制都难以发挥效果，也就无法确保组织与个人获得绩效。

04 有效控制方法的5个重要特性

控制的目的是促成某些项目的结果，而控制的方法则是为了达成这些目标所运用的方法。有效的控制方法，往往具备如下几项重要特性。

（1）控制方法符合经济效益

实施企业控制所需投入的成本，应该和预期的利润相称。例如，如果某种控制措施的成本是100元，但平均只能找到5元的问题出来，那就不符合经济效益原则。

同样，控制资讯如果过量的话，也会造成混淆。企业主管必须知道如何以最少的资讯来获得预期的结果。

（2）控制方法应该有意义

没有必要把控制措施运用在不重要的事情上，控制方法应该用在重要的事情上，例如企业目标的达成等。

控制方法应该根据目的来判断是否适当。例如，某家公司根据有多少人会对工作提出抱怨的方法，来测量员工的不满程度。调查结果显示，每1000人中只有5人提出抱怨，因此公司就认为员工大致上对工作环境感到满意。但事实上，几乎5个提出抱怨的人，都属于某个相当重要的部门，后来该部门进行罢工，竟导致整个公司的停滞。

由此可见，控制系统的设计，必须能把关键性的问题找出来，或把特别重要的结果和事实呈现出来，否则就会造成误导。有个基本原则是，控制的方法必须配合测量对象的特性和本质，控制方法的选择必须把测量的精确度考虑在内。

（3）控制方法必须重视时效

每隔多久要对必要项目进行测量，是一个必须慎重考虑的问题。

（4）控制方法应该易于了解

组织控制所提出的报告，应该清楚简明有重点，避免使用很多复杂而又没有必要的细节资料，否则员工容易被搞糊涂。

（5）控制方法必须清楚显示需采取的行动

如果只是为了提供资讯而把资讯放到里面，那是没有用处的。实施控制措施的目的，并不是希望操纵别人，而是希望能让员工采取适当的行动。（本文完）