陈春花：组织的数智化转型，机会从“寻求共生”中来

（原标题：陈春花：组织的数智化转型，机会从“寻求共生”中来）

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数智化转型，有很多不同的表达方式，可以有业务的、技术的、组织的……今天，我从组织的角度来跟大家讨论。

01 AI时代的组织挑战

从组织的角度来看，我们必须很清楚地知道，人工智能带来的一个非常重要的部分就是不确定性、边界模糊和价值重构。 

大家可能看过一本书《反脆弱》，这本书最核心的就是讲你的组织是否具有反脆弱的能力，也就是你的韧性、适应能力，你能否不断地把边界去做调整，把价值去做重构。

人工智能时代，无论是从技术环境、制度环境，还是绩效影响因素以及企业的核心困境来看，你会发现它其实就是要你把这三样东西能够解决掉：不确定性、边界模糊和价值重构。

・ 技术环境：数智技术成为新基础设施，连接一切。

・ 制度环境：社会责任成为必选项。

・ 绩效关键：由组织内部转向组织外部。

・ 核心困境：内部优化≠生存保障，亟需新成长逻辑。

我们每个企业都有一个很挑战的问题，就是内部做得再好，好像都不能保障生存，所以才有“内卷”这个词，甚至焦虑也来源于此。那么，我们新的成长逻辑到底是什么？

02 机会从“寻求共生”中来

如果说面对变化，我们最重要的是找机会，那么从组织和管理的角度看，我们应该去哪里找？我的回答是：寻求共生。

当我们能够不断地寻求共生，时代的挑战和困境就一定是有解的。

我在2018年就为此专门写了一本书叫《共生》，后面就陆续写《协同》《价值共生》《协同共生论》《组织的数字化转型》《共生理念》等等。

03 AI时代的“共生”新内涵

为什么在AI时代，我们一定要特别讨论“共生”的概念？

这是源于一方面是技术穿透，人与人之间，企业与企业之间，产业与产业之间，地区与地区之间，都是以技术来穿透的。AI不仅仅是工具，而是重构战略、流程、体验的核心驱动力。

另外一个很重要的部分就是，我们自己在认知上要有跃迁。 我陪伴的一些企业，在疫情前后以及到现在都是逆势增长，它们很重要的共性就是在同行当中率先拥有数字能力，能比较快地去建协同网络。如果把这两个共性放到一起看，就会发现其实是这些企业本身对技术的理解以及它们认知的改变，在发挥着很大的作用。关于认知的跃迁，我就提了四个转变： 

1. 从“利益最大化”到“意义架构” 

比如说同样卖一支水，如果拼成本拼效率，那就肯定是在拼利益，但是如果我们去想这支水会用到哪些场景里，会帮助到哪些人，会让哪些人能够因此而得到更好的财富增长，会让更多的供应伙伴得到机会，那么这就是在做“意义架构”。 

我们都知道这几年有一家企业跑的速度很猛，就是蜜雪冰城。它有几句话我觉得是表达出它的战略选项和发展的可能性，其中有一句特别有意思的就是“让伙伴更富有”。它几万家店都是加盟店。在一个地区采购柠檬，不管价格波动、天气变化、供需调整，它都保价采购。加盟这边有十几二十万人，供应这边有七八十万人，它决定让近百万人都更富有。所以它并不只是构建给你最低的成本，让你买得起一个冰激凌或一杯奶茶，而是告诉你它形成一个意义的建构，让参与者更加富有。这是它商业模型当中最重要的部分。

2. 从“资源分配者”到“场域营造者” 

这种转变要求领导者构建场域营造能力，也就是通过系统化的生态设计、动态化的协同机制和可持续的价值分配，将企业从资源竞争主体转化为创新涌现的动态适应系统。

3. 从“行业竞争者”到“跨域连接者”

“跨域连接者”意味着企业不再局限于单一行业，而是通过整合不同领域的资源、技术或市场，创造新的价值。

4. 从“商业领导者”到“元认知教练”

在算法主导的未来，唯有成为元认知教练的企业家，才能带领组织突破认知茧房，实现持续进化。

此外，我们还必须得理解，共生最重要的核心就是建立信任。信任将是AI与人类共生的基础。

04 新的组织形态――共生型组织

既然我们是这样一种逻辑，那相应的组织长什么样子？它就长成这种样子――“共生存在”。非常多成功的商业，它们很大的特点就是可以形成一个生态，让里面所有的参与者都有机会得到成长。

数智化转型的核心

数智化转型到底转什么？它的核心是：在数智化转型中，企业需要的不仅仅是数字化的改造，更需要创新出一整套面向客户全生命周期的服务和运营的解决方案，成为人类美好生活和可持续社会发展的共生伙伴。

如果你没有能力去做客户全生命周期的服务和运营的解决方案，那你可能就没有真的理解数智技术带给我们的影响到底是什么。

像美的的战略升级，它的愿景改成“科技尽善，生活尽美”，它最重要的使命是“联动人与万物，启迪美的世界”，因此，它就做了四个最重要的战略策略“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”。所以它就完全能够领先行业，并走到一个非常面向未来的发展模式当中。 

迈向共生型组织

因此，我们会看到今天的组织就变了。

原来是金字塔组织，这种组织形态的好处是它有很高的效率、很稳定且利于控制。

但是随着外部的变化，企业无法始终待在一个稳定的环境，所以就有了第二种组织形态，学习型组织。在学习型组织中，最重要的是你有没有能力不断与外部的变化做互动，去寻求卓越实践，比如我们常用的方法就叫标杆学习法。

今天我们来到了第三个阶段，我称之为共生型组织。它跟前两种组织形态的不同在于，它要有能力共创、进化以及保有组织的韧性，以应对不确定性。要构建共生型组织，我们就需要有四重境界的训练：

・ 共生信仰：做到自我约束、中和利他以及致力生长；

・ 顾客主义：回到顾客中去，如果你能够一直和顾客及顾客价值在一起，就可以有稳定的基础；

・ 技术穿透：将AI等技术深度融入组织肌理，实现共创共享共用；

・ “无我”领导：牵引、陪伴、协同、赋能更多人一起发展。

（本文完）