（原标题：中工国际董事长王博： “念念不忘，必有回响”）图片来源于网络，如有侵权，请联系删除
编者按：为探寻中国经济高质量发展的微观密码，近距离感知产业一线活力与企业破局智慧，证券时报今日起推出“高端访谈”栏目。记者将走进各行业龙头公司，寻访各领域领航者、实干派，解码其战略思维，剖析其成功逻辑，展现其时代情怀。通过最前沿的声音，为投资者厘清方向，为行业贡献智慧，为中国经济发展留下时代注脚。图片来源于网络，如有侵权，请联系删除
证券时报记者 王小伟
在中工国际董事长王博的办公室墙上，悬挂着一张形似房屋结构的战略图。愿景使命居于顶端，保障措施作为基石，战略主线、核心价值、战略举措等要素一目了然。王博时常对照此图复盘改革推进中的各个阶段。他笃信：“念念不忘，必有回响。”
2020年，中工国际出现年度亏损，在手储备项目余额跌至历史低位，公司经营面临复杂严峻的挑战。支撑了公司二十年高速增长的商业模式与发展路径，难以适应新形势要求。如何破局，是企业生存与发展之问。
五年时间即将过去，一组数据印证了企业的蜕变：今年上半年，公司国际工程承包业务生效合同额达9.73亿美元，同比增长36.66%；新签合同额合计21.39亿美元，同比增长33%。变化正是来自于战略图的指引与落地。
展望未来，“十五五”将成为中工国际迈向高质量发展的关键阶段，中工国际将着力打造科技型专业化工程公司，在此过程中，战略焕新将发挥出“乘数效应”。
五年破局：从“物理整合”到“化学融合”
2020年前后，中工国际外部环境发生剧变：传统“两优”项目模式遭遇釜底抽薪，从“易开拓的市场”转为“难啃的硬骨头”；内部也面临海外市场开拓热情减退、部分人员能力与新时代需求不匹配等问题。公司由此开启“二次创业”，力求走出低谷。
选人用人机制的转变，是改革的核心难点。“企业转型为何常难成功？”这一问题长期萦绕在王博心头。他认为，许多企业仅聚焦业务转型，却忽略了更深层次的观念转型、文化转型，以及人力资源与组织结构的重构。
2021年，中工国际首次制定人力资源规划，启动优胜劣汰机制。总部事业部率先建立员工业绩档案，将业绩作为晋升前提；同时对职能部门进行职责梳理与定岗定编，解决此前多头管理与无人负责并存的问题，包括领导班子在内，每年实行末位调整。
王博透露，“十四五”时期，中工国际中层以上干部调整幅度已超过两轮；“三年一轮岗”竞聘机制有效激发了团队活力。以事业部总经理为例，岗位要求不仅包括项目开发与执行能力，还须精通财务报表与成本管理。由此凝聚起一批复合型人才，使每位员工都成为价值创造者，为推进新战略落地提供了人力与组织保障。
人才同样是推动融合发展的重要因素。“十四五”时期，中工国际打破内部壁垒，将人才交流作为推动融合发展的核心举措。这不仅可以加强企业间的沟通联系，也有助于形成统一的价值观与文化理念，推动业务协同与整合。
2019年，中工国际定增收购中国中元，次年对系统内北京起重运输机械设计研究院（简称“北起院”）实施提级管理。如何弥合设计、制造与工程总包之间的割裂，构建“一体两翼”发展格局，成为中工国际实现高质量发展的关键。
国有机制下，协同常面临挑战，但中工国际的协同落地案例却有很多。例如，在近期交付的圭亚那医院群项目中，医院功能流线复杂、专业系统繁多、环保与洁净要求极高，公司选择与擅长做医疗建筑设计的中国中元协作开发，为双方协同落地树起标杆。
中工国际是如何实现从“物理整合”迈向“化学融合”的？关键是找准“搭接点”。
2021年，中工国际启动与中国中元的第一批干部交流时，中国中元方面报名者寥寥。后来，公司采取“上调下”式岗位对调，职级保留、薪资就高，逐步推动人员从不愿动转向主动申请调动。王博将这一干部交流计划命名为“蒲公英计划”――如同一粒种子，在不同土壤中散落、扎根、生长。
“不能把设计单位简单视作供应商，设计费不能压到‘白菜价’，需及时结算；双方团队应‘同吃同住同劳动’――这些都是衡量中工国际与中国中元融合成效的关键细节。”王博表示。
如今，中工国际与子公司之间对融合发展的认同度不断提高，协同之路日益顺畅。中工国际的标识，也悬挂在了历史更悠久的中国中元办公楼门前。
模式嬗变：从EPC到“投建营”
新战略推动下，市场格局得以重构，公司业绩从亏损走向订单盈门，业务从青黄不接步入滚动发展的良性循环。
圭亚那、伊拉克、哈萨克斯坦、尼加拉瓜……这些都是“十四五”时期中工国际成功开拓的新市场。今年上半年，公司生效合同额已达到2024年全年总量的84.32%，海外业务在高基数基础上仍保持强劲增长动能。
中工国际去年首次切入油气工程领域。公司总包的伊拉克九区油气田项目，是除“三桶油”之外央企相关主体在油气工程领域获取的首个大额总包项目。相比交通、房建等传统业务，油气工程专业门槛高、项目体量大、竞争尚不...
