（原标题：陈春花：组织能力是自我造就的过程）图片来源于网络，如有侵权，请联系删除
企业之间的差异，正从“拥有什么”，转向“能够持续形成什么样的能力”；管理的重心，也从外部竞争，回归到组织自身的成长方式。2026年，将是组织从“消耗战”迈向“能力构建战”的真正转折点。图片来源于网络，如有侵权，请联系删除
在我接触的企业中，在组织能力建设上，常常面临不同的困境。
传统企业往往结构僵化、角色依赖，人们习惯于按照已有的角色岗位去思考，去理解承担的责任，并为了守护住自己的角色，害怕调整，导致组织无法面对外部环境的变化。
新创企业借助于数智技术和创新顾客价值需求，实现倍数增长，甚至成为独角兽。但这些企业在快速成长过程中，人员增长过快、组织问题层出不穷，组织能力成为瓶颈。
无论是传统企业还是新创企业，如何快速整合不同资源，高效协调配置资源以应对复杂环境，都是无法回避的核心挑战。因此，打造企业的组织能力，一直是一个挑战性的话题。
一、组织能力的三个维度
对组织能力的理解，大家有很多不同看法：有人认为组织能力就是企业有一支过硬的队伍；有人认为组织能力是一套机制；还有人认为组织能力是企业所具有的核心能力。
这些看法都有其合理之处。为了帮助大家更好地理解什么是“组织能力”，我引用克里斯坦森的企业能力模型来加以说明。
克里斯坦森提出了企业能力分析框架，即影响组织能力的RPV模型。
资源（Resource）
资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等，是最直观的因素。
流程（Process）
流程是企业在把资源转化为产品或服务过程中所采取的互动、协调、沟通和决策的模式，包括制造过程、产品开发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展和补偿，以及资源分配的过程。
价值观（Value）
企业的价值观就是在确定决策优先级别时所遵循的标准,它以此来判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品理念是否具有吸引力等。事实上，良好管理的一个关键衡量标准就在于，管理者是否在机构内部普及了这种清晰、统一的价值观。
对组织能力的研究很多，概念的解释也很多，但是在我看来，克里斯坦森的企业能力模型，最能帮助我们理解什么是组织能力。
可以说，组织能力就是由资源、流程、价值观构成的。在资源方面，尤其要关注人力资源；在流程与价值观方面，尤其要关注其惯性的影响。
二、警惕流程与价值观的惯性
对于一家企业而言，流程和价值观往往是相对固定的。
比如一家管理良好的制造业企业，形成了有效的制造业务流程以及与制造产品相关的价值观，这一套流程和价值观能够有效地管理流水线和产品品质，从而高效地、大规模地生产标准化产品。但是，当环境变化，企业需要快速推出创新产品以及满足个性化需求的产品时，却发现遇到了原有组织体系的阻碍。
流程帮助企业持续、稳定地完成重复性任务，降低成本、提升效率，但从本质上看，流程和价值观都意味着“不容易改变”。
从这个视角去看，形成流程习惯和价值观固化的企业是抗拒变化的，而且越是成功的企业，就可能越加抗拒变化，这也是一些行业领先企业失败的根源。
为什么很多企业投入巨大资源推进数智化转型，却收效甚微？关键并不在技术本身，而在于沿用原有的流程与价值观，阻碍企业快速推陈出新，高效配置资源并取得绩效。
数智时代，企业打造组织能力时，在流程和价值观上，尤其要关注其惯性的影响，先在流程习惯和价值观体系做出相应改变。
三、避开组织能力建设4个常见误区
根据实践观察，企业在组织能力建设上，常常陷入以下误区：
第一，组织能力建设与战略脱节。组织能力建设要服务于企业战略，为创造顾客价值服务。我们以组织结构为切入点来看，战略所起的作用反映在组织结构上应该可以用“责任”来描述，负担起实现战略的责任是组织能力建设的根本依据。
第二，将组织能力建设等同于人力资源管理。正确的理解是，组织能力建设包含人力资源管理，但是更需要让人与组织内外资源高效组合。
第三，过于制度化、形式化。组织能力建设涉及到机制与制度建设，也容易导致制度化与形式化的现象出现，过度关注制度文件，满足于体系建设，忽略真实的成效。
第四，把组织能力建设视为组织内部事务。很多企业在建设组织能力时，常常把这项工作当做管理职能，并交给职能部门去主导。
此外，还需要重视企业领导者的重要作用。打造组织能力的核心，还是要领导者自己做出努力。组织能力建设是一个长期投入的工作，既需要领导者投入资源，也需要领导者投入时间，还需要领导者不断超越自我。
结语：组织能力是自我造就的过程
对于企业来说，打造组织能力最根本的原则，应该是以顾客为导向，以顾客需求和用户价值为中心。为此，企业为组织员工提供服务支持、资...
